刘强东：人到绝境是重生 黄鸿涯 48个笔记
◆ 第一章 停止绝望，人是第一生产力
但刘强东却认为一个公司的核心能力是有限的，京东一定要将有限的资源集中到一处才能获得竞争力。
创业的核心是什么？就在于解决问题，如果你想做一个项目，那么你首先要考虑的就是这个项目能解决什么问题，什么问题都解决不了，那这个项目必然会失败。
但刘强东并不这么认为，通过了解，他发现了网上销售中存在很多问题。他想如果京东能把这些问题解决了，就一定能成功。
刘强东在哈佛大学讲创业故事的时候曾经说道：“我从来没有看到过哪一个创业者是为了获得更多的财富而创业成功的。”
京东上市后，身价接近60亿美元的刘强东仍经常跟底层员工打成一片。他每年会选定一个日子与库管、配送人员一起吃果冻，吃完后用果冻壳喝白酒，甚至还选定一天亲自送货。
京东这样的零售公司最核心的就是库存周转天数。国美、苏宁大概的运营规模是一万到两三万个商品品种，他们的库存周转天数是60~70天。京东旗下仓库里的产品有两百多万个品种，品种数量是国美、苏宁的100倍，但库存周转天数只有30天。
成功的人大多也是简单的人，认定一件事情哪怕撞得头破血流也会想尽办法努力做到。而自认为聪明的人看到前进的道路上有一堵墙时便会退回来寻找另一条看起来好走的路，但没走多久又发现那里也有一堵墙在等着他。人生没有一帆风顺，一遇到困难就回避的人，永远也到不了理想的目的地。
◆ 第二章 坚持战略导向，方向决定一切
京东准备建立物流的时候看到了当时中国有一个巨大的机会：中国没有UPS，没有Fedex，中国的物流成本奇高无比；中国的快递行业虽然发展迅速，但服务质量比较低，快递加盟商和物流集团的利益相悖的，二者的利益不一致，加盟者希望多收单，因为快递公司对快递员结算时送件是义务，收件才赚钱。所以中国的快递发展成加盟模式，给快递业造成巨大的服务隐患。
京东“6·18”大促销期间，弹性计算云项目作为扩容与灾备资源池，轻松应对了“6·18”的流量冲击，成功展示了这一技术的系统扩展性、稳定性、容灾能力、运维能力、紧急故障处理能力。京东弹性计算云能够实现和解决很多的问题，比如将机器资源容器化，增加利用率等。
现金流是什么概念？一家盈利的企业可能随时会倒闭，但一家亏损而现金流为正的企业却可能不倒闭。700个库房，效率很差，所以京东要打造物流，一开始确实是给了客户最佳的体验，但后来京东有更大的诉求，就是希望降低整个物流的成本。
服务行业如果做加盟的话，初期发展速度很快，老板能够赚很多的钱，但这种商业模式在中国，今天出现一个没了，明天出现一个又没了，因为这样做违背消费者的利益。
京东严控商家出售假货，如果发现商家销售假货，关店是第一步，还可能让商家赔偿得血本无归，甚至要担负刑事责任。同样，刘强东对京东内部腐败事件管理也非常严格，一旦发现内部有腐败现象，可能不仅要开除其个人，甚至会牵连到整个小团队。
京东正是通过对销售行为进行大数据分析才做到了精准的销售预测，保证用户在最关键的时候看到他们需要的东西是有的，除了部分商家的紧俏商品和常用通用的一些产品，京东都可以做到快速补货，以满足用户的需求。
◆ 第三章 管理的“放”与“收”，尺度在哪里？
京东实行业务民主，会尽可能地采纳大部分员工的意见，但从京东的大方向上来看，刘强东从来没有放弃专制。
刘强东由此得到了一个深刻的教训：对员工一定要信任，但信任不等于没有管理。
东有员工数万人，其中有大部分人都是物流配送人员，来自农村。很多工作超过五年的配送员通过在京东的奋斗买了车子，在当地县城买了房子。刘强东看到员工能实现人生梦想感到很幸福，他认为这应该是他做京东的最大成就。
除了为员工解决最基本的温饱问题之外，京东还做了很多。比如在春节这个多数快递公司“休眠”的时间点，京东为保证用户能够继续享受快速便捷的电商福利，提出“春节不打烊”的口号。京东所有在春节加班的同事除了国家规定的三倍工资外，凡是有孩子的，按照每个孩子3000元给予补贴，要求快递员把孩子们接到身边共度佳节。如果个别员工离家太远，费用不够，超出部分实报实销。
在京东成功转型为电商后，刘强东的管理变得非常“极端”：员工犯了一个小错误如果不承认就会被直接开除，上司连带降薪降职；员工拿回扣会被送进公安局，损失由他的上级承担；副总裁迟到，让秘书帮着打卡，被开除。刘强东甚至会因为一个贪腐的传言开除一名员工或整个部门。
刘强东从22岁开始创业，他有过的唯一职场经历就是开饭店失败后在日企工作过的两年。从那里他知道了：“日语里没有误差这个词，只有对和错。工作错了一点你就走人。”后来，他还把当时的直接上司严晓青拉入了京东，聘请为京东公司的第一个副总裁。
◆ 第四章 不急于求成，要守得住寂寞
在过去的几年里，京东最成功的或者说让京东人最自豪、让投资人最放心的，就是京东成为一个可以在任何垂直行业都能成功的企业，而大部分电商公司都做不到这一点。
刘强东在管理层例会上提出的问题非常尖锐，他要求非常严厉，若是接下来的两三个季度依然表现得不行，就直接换岗。一次，他提出了200%的增速，该业务部门的负责人表示有难度，并陈述了理由，刘强东打断他说：“对不起，你没听懂我的问题，我问的是如何增长，不是问为什么不能增长。”后来，此人在京东管理层例会上再也没有出现。
11月11日晚上8点08分，华北地区成为第一个诞生一百万单的大区。在受APEC峰会影响的情况下，依旧做到了90%的订单次日达，这就好比京东原本是百米冲刺的健将，因为APEC峰会变成了拄着拐杖的瘸子，一瘸一拐地坚持按时跑到了终点。那几天，员工们甚至累到吃饭时吃着吃着就睡着了。“双11”奋战，京东团队淋漓尽致地展现了它强大的执行力。
不过，刘强东最看重员工的素质，他觉得招聘员工最起码必备的一点就是诚信。诚信是京东人才的招聘门槛，所以他很信任自己的团队。2013年，刘强东去美国读书，八个月的时间里他只是偶尔参加早会，每周看报告，公司的业绩却依然保持着高速增长。财权方面，各个子公司都有CEO签字权，一星期需要刘强东进行财务支出签字的可能只有几笔。
◆ 第五章 实力所在，酒香不怕巷子深
刘强东表示，由于门户广告和网站导航站均大幅涨价，京东将减少网络广告的投入，要将节省下来的广告钱用于建设物流仓储，改善用户体验。而广告目的是在强势媒体推广其品牌。
互联网时代有一个行业潜规则：只有前三名才能取胜；只有前三名才可能生存下去。刘强东曾对员工们说：“我们一定要将低价进行到底，迅速扩大市场份额。”因为只有低价，才能扩大销路，形成规模，一旦规模达到一定的程度，盈利就成为一种必然。正是因为如此，京东自成立以来一直保持着其“低价”的经营理念。过去的五年，京东以低价为利器，持续高速增长了五年。
无论刘强东是有意还是无意，经过此事后京东的知名度迅速提升。而刘强东微博所道出的“小天是我见过的最单纯善良的人”这句看似表白的话，事实上也是在为自己代言。
刘强东这次能通过恋情为自己代言成功，当然不是纯粹的偶然事件，如果京东没有“正”的经营理念、不被人们所认可，那么这次事件很可能会呈现相反的效果，给京东带来很大的负面影响。当一件事引起了众多人注意的时候，人们就会追根究底，恨不得将所有的线索都挖出来，大众的好奇心为京东成功地做了宣传。
◆ 第六章 商业模式没有任何秘密
京东一直在融资，也一直处于亏损状态。刘强东表示：2007年不投资物流和信息系统，2007年前都是盈利的；如果不进行品类扩张，2010年就可以实现微利；如果不在2010年开始筹备POP开放平台业务，2012年就可以实现季度盈利。由此看来，京东不是不盈利，而是扩张速度太快了。京东的钱主要用于开放网络、物流、信息系统，布局金融平台业务。刘强东认为，“未来的商业纷争必然是平台之战，背后是价值之战”，京东商城旨在打造一个不同于阿里的淘宝天猫的平台。
在团队建设的基础上，刘强东又打造了三个系统，即财务系统、信息系统、物流系统，物流系统的投入是最大的，也是一直以来最受争议的。
一个配送站管理得好不好，80%是与站长有关系。因为京东的配送站分布在全国各地，总部的管理者一年也可能去不了一次，如果站长不给力，那么这个站点就散了，客户服务一定不会好。
配送员想要升职为站长，至少要做半年站长助理，之后通过层层选拔后，经过培训才成为站长。站长还要通过三个月考核期，三个月如果过不了关再换，直到换到合适的站长为止。
面对成功，刘强东想得更多的是未来，他认为，中国电商未来的出路包括中国经济未来的出路，唯有走品质化、品牌化的道路。
和创业期不同，如今京东已经介入了很多领域，但刘强东很清楚，和电商无关的事情不做，做京东到家等也都是以电商为主线，如果一种生意和电商没有关系的话，京东绝对不碰。京东一直以来的发展路线都很清晰，一是沿着渠道往下走；第二是往“外”走；第三，不断扩张品类，三条线都在不断发展。刘强东曾表示：京东是以电商为主的企业，永远只做B2C，通过不断地提高服务品质，塑造良好的品牌形象来完善自己。
不过无论在什么阶段，京东人都有自己的信仰：只要能保证产品及服务品质、用户体验比别人好，就可以战胜一切对手。
中国电商及中国经济未来的出路只有走品质化、品牌化的道路，要把质量放在第一位，有了好的品牌，有了高溢价，企业才能得到利润，有了利润，企业才有资本去生产更高品质的产品，这样国家经济就会走向正常的发展道路，否则商家都去追求低成本的生产、牺牲品质，获得低的利润，发展就会陷入恶性循环。
“经过一年半的实验，我们把包裹用的泡沫填充物改为气泡塑料袋。这一改变，每个包裹可以省下两毛钱，按一天五万个包裹计算，就可以省下1万元的成本，一年就能降低365万元的包装成本。一个小小的包装填充物的改变，一年省下来的钱就可以让京东卖的商品比别人低，还能赚到钱。”刘强东描述京东因节省包装成本而带来的可观数值，这是京东降低成本的一个缩影。
能够做到提速而不增加投入，京东依靠的是严密的流程监管。京东运输车辆的递送时间是以分钟为单位计算的，几点几分应该在几号库房前也是有严格规定的；车辆的进行线路也是固定的，除非遇到严重的堵车等突发事故，否则配送员不得随意更改行车线路。
◆ 第七章 管人是最难最重要的事
刘强东创业这么多年，唯一有过短暂恐惧的地方，就是担心内部团队管理不好。比如企业文化断层，企业文化崩溃，没有价值观和信仰，整个团队的内部管理失控，这些都是他比较担心的问题。
管是在古代还是在现代，不论在东方还是在西方，大量的事例证明，无论是一个国家还是一个团体，甚至是一个部门、组织，如果只依靠领导单打独斗而没有员工的积极参与和跟随，这个团队就不可能是一个高效的团队；只是依靠某一个或某几个所谓的精英人士孤军奋战，而没有大部队进行协作和执行，这个团队肯定会失败。
在刘强东看来，一家公司的管理中有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权，通俗点来说就是管钱和管人。
废铁的能力不行，价值观也不行，但不会造成恶劣的坏影响。但是“铁锈”能力强，会给公司带来巨大的破坏力。这种人很可能是群体的领导，口才很好，又有能力，有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。
◆ 第八章 用所有的精力做一件事，就是改善客户体验
如果销售员在向顾客卖出一包烟后加上善意的提醒，会令顾客感到非常舒适。这样做产生的价值是非常巨大的，这就是所谓的人性化服务，而人性化服务可以起到提高用户购物体验，甚至起到感动客户的作用。
刘强东认为企业必须拥有感人的能力。那么企业怎样才能拥有感人的能力呢？刘强东认为，企业要让人感动就必须要持续地、每次都毫无失误地将服务准确地传达给消费者，让消费者的期待不落空，甚至时常有让消费者超乎期待的惊喜。
比如，在情场上，给人意外惊喜是成功的妙招，那些能够给女孩带去意外惊喜的男孩通常会是爱情竞争中的胜利者。商场上也是如此，当你迈入机场出发大厅，或者走出接机廊桥的时候，如果有礼仪人员亲切地向你问好，你在这家航空公司得到的用户体验就会更棒。
在确定用户体验对顾客的价值后，一旦时机成熟，刘强东就会投入巨大资源改善和提高用户的购物体验。
京东商城目前还有30%的订单是外包给第三方的，但是这30%的外包订单量的投诉量是其余70%自营配送投诉量的12~13倍。如果2007年京东没有大力投资自建物流而是全部采用外包的方式，今天京东不可能做到年销售额超过百亿元。京东为什么每年都在减少外包业务的比例？实际上还是为了提升用户的购物体验。
◆ 第九章 没有创新的创业价值近乎零
京东希望通过无人机实现农村地区最后一公里的配送，让更多用户能体验到迅捷的购物体验。
跟以往一些电商和物流公司不同，京东测试的无人机供货主要针对最终消费者的单个订单，主要发生在配送站到乡村推广员的农村电商核心配送环节。